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为什么说“正念”是企业应对疫情的关键?

编者按:本文来自微信公众号“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi),作者 孙黎,经授权转载。

在911恐怖袭击以后,美国各级政府与组织都推行蓝军战略,防范下一场恐怖分子袭击。例如高办公楼里就经常会组织火警操练,让高楼办公人员在紧急情况下可以快速疏散。

魏克(Karl Weick)与Kathleen M. Sutcliffe 两位教授在《应对突发事件》一书试图回答这个问题。

他们提出正念是一些组织对应这些突发事件的共同策略,从而实现组织的高可靠性。

组织如何在突发事件中实现高可靠?在于组织(包括政府、非营利组织)能坚定不移地采用“正念”的方式思考并解决问题。

换句话说,蓝军组织能根据最新情况、组织的意愿和能力,调整当下期望,并对之不断细化、区分,以正念的方式引导自己,以便能更迅速地留意到萌芽中的突发事件,并及时阻止其发展。

在应对突发事件方面,蓝军组织能引用蓝军战略,与其他组织的关键区别在于最初阶段,即突发事件仅有一丝苗头的时期。

通常,突发事件的发生都会有些蛛丝马迹可寻,但绝大多数组织采用的是弱迹象、弱回应的方式。

然而,正念的思考方式则可让蓝军组织看到隐藏在弱迹象背后的深意,并及时做出强有力的回应。这种违反直觉的行为方式才是应对突发事件的关键所在。

01.打造蓝军 呼唤正念

组织在建立正念,应对突发事件时,往往应用以下五种方法提高可靠性:

1.从失败中寻求警示信号

不同于普通企业沉迷于成功的喜悦,蓝军组织念念不忘的是可能的失败。

他们对各种疏忽、错误都高度敏感,因此即使是小小的偏差(如门没关好、出现多余的螺丝),他们也不放过。

组织中的每个成员只要发现有不对劲的地方,都可以提出质疑并及时报告,让问题得以在最短的时间内得到解决。

所以,与一般组织相比,蓝军组织所面临的环境更艰难,条件更苛刻,他们也能及早警觉、快速回应,在复杂的环境中保持高的绩效。

对比之下,一些组织则希望通过欺瞒混过检查,例如在福岛核电站危机调查中,东京电力公司承认,从1977年起一直在篡改核电站的运行、检查数据。其中,福岛第一核电站一号机组先后28次篡改数据。结果终于酿成大错。

2.从突发事件中找到解决问题的答案

蓝军组织往往拥有各种能灵活应对突发事件的人才。意外来临之时,他们会尽量避免让自己在庞大的压力下失去全方位思考的能力。

因为他们知道几乎每一场意外,都自带解决问题的线索。他们需要做的,就是冷静行事、果敢决策,从突发事件中寻找解决问题的方式,保护组织和自己的周全。

3.用自下而上模式、尊重一线专业人员的意见

管理任何组织,都不可能只通过规定、计划、章程和固定标准来实现。当各方意见相左时,哪里才能找到真正值得聆听的声音?

魏克与Sutcliffe认为:一线专业人员的意见值得听取。

绝大多数组织中的高层往往认为自己对整个组织的发展、动态最为清楚,事实并非如此。

虽然高层掌握着更多的信息,但是若缺少来至一线人员的声音,其看法将远不够全面。

蓝军组织中尤其重视处于一线的前级人员的声音。不仅因为他们关系到整个组织的构成,更因为他们是整个组织发展的驱动力。这样做才能确保言路畅通,形成流畅的决策体系。

同样,在这场疫情中,第一线的医护人员的声音应得到最大化的反应,高层才能做出良好的决策。

魏克教授以联合太平洋铁路公司(Union Pacific Railroad) 为反例,指出核电厂等高可靠性组织如何在错综复杂的环境下,采用自下而上的管控模式,应对突发事件。他们认为以坦诚的“正念”不断了解事件的进展是关键。

接着,他们也强调了质疑、询问、更新信息在应对突发事件中的重要性。

魏克以核电厂为例,详细描述了蓝军组织产生“正念”所必需的五种行为,并指出传统自上而下的管理做法是如何破坏正念的。

例如组织中常用的战略规划,如果有先验的预期目的,在规划时反倒缩小管理者的认知范围,使他们疏于留意规划之外的变化,不利促进新的学习,当新的突发事件出现时,不能更好地应对。

事实上,“分工明确”的组织结构图与各种规则可能毁掉正念。

我们经常可以在不同的组织或者部门听到:“按照规定,这不是我的工作范围。”人们常常把各种规章条文当作推衍塞责、不负责任的最好理由,却忘掉了这些条文背后的根本理由。

4.拒绝简化事件

蓝军组织痴迷于复杂化看似简单的事件,就像他们执着于深究失败的原因一样。因为他们深知简化会产生盲区,所以 蓝军组织用尽“洪荒之力”推敲简单的事情。虽然作为管理者必须要有化繁为简的本领,但简化需一分为二的看待。

只有对组织所处环境、组织的结构和组织能力有充分、深入的认识和了解才能做出好的简化决定。

例如"哥伦比亚"号发射失败后,NASA立刻成立专门的事故调查委员,在委员会中还邀请了诺贝尔物理奖得主道格拉斯

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